Günümüz ekonomik koşullarında KOBİ’ler için sürdürülebilir büyüme sağlamak, maliyetleri optimize ederken verimliliği artırmak her zamankinden daha kritik hale geldi. Bu durum yalın dönüşüm yaklaşımını öne çıkarıyor. Yalın dönüşüm israfı azaltarak sürdürülebilir kârlılığa ulaşmayı hedefliyor. Ancak birçok işletme sürece doğru yaklaşamıyor. Can Yükselen yalın dönüşüm yolculuğunda önemli hataları sıraladı.
ENERJİ YANLIŞ YERDE TÜKENİYOR
Yalın dönüşüm birçok şirkette hâlâ 5S, kaizen veya görsel yönetim araçlarından ibaret sanılıyor. Oysa bunlar dönüşümün kendisi değil, yalnızca araçları. Gerçek dönüşüm şirketin müşteriye değer üretme şeklini sorgulamasıyla başlıyor. Türkiye’deki şirketlerin en büyük ihtiyacı daha fazla çalışmak değil. Asıl sorun enerjinin yanlış yerde tüketilmesi. İşletmeler yoğun çalışmasına rağmen enerjisini doğru noktaya harcayıp harcamadığını tam olarak bilmiyor. Standart süreler sağlıklı olmalı. Stok doğruluğu ve kapasite kullanımı da önemli. Darboğazlar ve üretim kayıpları verileri sağlıklı değilse şirketler reflekslerle yönetiliyor.
SAHADAKİ PROBLEMLER GÖRÜNÜR KILINIYOR
Ölçemeyen şirketler genellikle hislerle yönetiliyor. Dönüşümün ilk adımı karmaşık sistemler kurmak değil. Mevcut problemleri görünür hale getirmek gerekiyor. İlk aşamada şirketin operasyonel yapısı sahada analiz ediliyor. Üretim akışı, zaman kayıpları, kapasite sorunları ve kalite problemleri yerinde inceleniyor. İkinci aşamada işletmenin gerçek kayıp alanları belirleniyor. Amaç her problemi aynı anda çözmeye çalışmak değil. Şirketin enerjisini doğru noktaya yönlendirmek hedefleniyor. Üçüncü aşamada çalışan katılımı sürecin merkezine alınıyor. Sahadaki operatörlerin gördüğü problemler yönetim katında fark edilmiyor. Çalışan sürecin içinde olduğu için kaybı görüyor. Yönetim çoğu zaman yalnızca sonucu görüyor. Bu yüzden çalışan katılımı dönüşümün merkezinde olmak zorunda.
KOBİ'LERİN SIK YAPTIĞI ON HATA
Birinci hata verimliliği yoğunluk sanmak. Şirkette herkes sürekli koşturuyor ancak bu verimli çalışma anlamına gelmiyor. İkinci hata makine yatırımını sistem kurmanın önüne koymak. İşletmeler süreçlerini iyileştirmeden yeni makine yatırımı yapıyor. Oysa problem çoğu zaman kapasite eksikliği değil. Mevcut kapasitenin yanlış kullanılması daha yaygın. Üçüncü hata sorunu toplantı odasında çözmeye çalışmak. Gerçek kayıp raporlarda değil üretim sahasında görülüyor. Ancak birçok yönetim ekibi sahaya inmeden karar alıyor. Dördüncü hata her departmanın kendi hedefiyle çalışması. Satış, üretim, satın alma ve planlama birbirinden kopuk ilerliyor. Bu durum şirket içinde görünmeyen çatışmalar oluşturuyor. Beşinci hata stoku güvenlik hissi olarak görmek. Birçok KOBİ fazla stokla kendini güvende hissetmeye çalışıyor. Oysa fazla stok çoğu zaman problemi gizliyor, çözmüyor. Altıncı hata operatörün bilgisini sistemin dışında bırakmak. Sahadaki çalışanlar süreçteki gerçek kayıpları yöneticilerden daha erken görüyor. Ancak birçok işletmede çalışan yalnızca uygulayan kişi olarak görülüyor. Yedinci hata sürekli yeni proje başlatıp tamamlayamamak. Şirketlerde aynı anda çok fazla iyileştirme projesi açılıyor. Odak kaybolduğu için çalışmalar bir süre sonra gündemden düşüyor. Sekizinci hata standardizasyonu esneklik kaybı sanmak. Bazı işletmeler standart oluşturmanın şirketi yavaşlatacağını düşünüyor. Oysa standart olmayan süreçler kişilere bağımlılığı artırıyor. Dokuzuncu hata yalın dönüşümü maliyet düşürme operasyonu sanmak. Bu yaklaşım çalışan direnci oluşturuyor. Onuncu hata yaptık bitti düşüncesiyle hareket etmek. Birçok işletme birkaç iyileştirme sonrası dönüşümün tamamlandığını düşünüyor. Oysa yalın dönüşüm proje değil. Bu süreklilik isteyen bir yönetim kültürü.